05 S&OP 销售与运营计划
📌 知识层级说明 🟢 基础必掌握 — 入职前、面试前必须理解 🟡 进阶了解 — 有基础后扩展，理解逻辑即可 🔴 暂缓 — 工作后遇到实际场景再深入
一、S&OP 是什么？🟢 基础必掌握
S&OP（Sales & Operations Planning，销售与运营计划）：一套以月度为周期的跨部门协同流程，将销售预测、生产计划、供应资源、财务预算整合为一个统一的运营计划。
💡 一句话理解：S&OP 是一个让”销售说要卖多少、生产说能做多少、采购说能备多少”在同一张桌子上对齐的会议流程。
S&OP 解决的核心问题
- 销售部门想卖 10 万台，但生产只能做 8 万台 → 如何决策？
- 采购已经备货 12 万台的原材料，但销售预测降为 7 万台 → 如何处理？
- 新品上市需要抢产能，但老品还在旺季 → 如何分配？
二、S&OP 的五步标准流程 🟢 基础必掌握
Step 1：数据准备（Data Gathering）
收集历史销量、库存数据、在手订单、产能信息
↓
Step 2：需求计划会（Demand Review）
销售/市场团队审核并提交需求预测，输出"需求计划"
↓
Step 3：供应计划会（Supply Review）
生产/采购/供应链审核产能和供应能力，输出"供应计划"
↓
Step 4：预备会（Pre-S&OP / Reconciliation）
中层管理者对齐供需差距，提出备选方案
↓
Step 5：执行 S&OP 会（Executive S&OP）
高层决策：批准最终计划，解决资源冲突
三、各步骤详解 🟢 基础必掌握
Step 2：需求计划会
参与方：销售、市场、产品管理、需求计划 输出物：滚动12～18个月的需求预测（按产品线/SKU）
核心内容：
- 回顾上月预测准确率（MAPE/Bias）
- 更新本月预测（结合市场新信息）
- 标注已知的需求异常（大客户突增、季节性调整）
Step 3：供应计划会
参与方：生产、采购、物流、供应链计划 输出物：供应能力声明（各产品可供应量）
核心内容：
- 评估生产产能是否满足需求预测
- 评估关键物料是否有供应风险
- 提出供应瓶颈点（Bottleneck）和解决方案
Step 4：预备会——供需差距分析
当需求 ≠ 供应时，有几种调节方案：
| 差距类型 | 可能的解决方案 |
|---|---|
| 需求 > 供应（供不应求） | 加班、外包、提前采购物料、调整客户优先级 |
| 需求 < 供应（供过于求） | 促销去库存、减少生产、延迟采购 |
| 特定产品产能冲突 | 调整产品组合优先级（高利润优先） |
Step 5：执行 S&OP 会
参与方：CEO / COO + 各部门 VP 核心议题：
- 批准最终运营计划
- 裁决跨部门资源冲突
- 审批超出授权范围的决策（如大规模资本支出）
四、S&OP 的规划周期与滚动机制 🟡 进阶了解
| 维度 | 标准设置 |
|---|---|
| 规划视野 | 未来 12～18个月（滚动更新） |
| 更新频率 | 每月一次（月度 S&OP 循环） |
| 详细程度 | 近期（1～3个月）精细到 SKU；远期（6个月以上）到产品族 |
滚动机制（Rolling Forecast）：每月向前滚动一个月，始终保持12个月的计划视野，不是”年初做一次计划就不动了”。
五、S&OP vs IBP 🟡 进阶了解
IBP（Integrated Business Planning，集成业务计划）：S&OP 的升级版，将财务预算、战略规划也纳入同一计划体系。
| 维度 | S&OP | IBP |
|---|---|---|
| 覆盖范围 | 销售 + 运营 | 销售 + 运营 + 财务 + 战略 |
| 规划视野 | 12～18个月 | 36个月以上 |
| 技术依托 | Excel / 基础ERP | 专业 IBP 软件（SAP IBP、Oracle） |
| 适用企业 | 中大型制造企业 | 跨国集团、战略管理成熟企业 |
六、S&OP 与采购的关系 🟢 基础必掌握
对采购人来说，S&OP 是工作的上游输入：
S&OP 输出的"需求计划 + 供应计划"
↓
驱动 MRP 运算（物料需求计划）
↓
生成 PR（采购申请）
↓
采购部门执行 PO
采购人在 S&OP 中的角色：
- 在供应计划会上汇报关键物料的 Lead Time 和供应风险
- 对 S&OP 输出的需求计划进行可行性评估
- 提前发现供应瓶颈，争取时间窗口解决